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企业文化也是竞争力

  改革开放30年多年来,上汽在发展中取得巨大变化,汽车工业成为上海重要支柱产业,上汽成为中国销量最大的汽车集团和世界500强企业,我们主要是抓住了两个机遇:一是坚持解放思想,抓住了改革开放的历史机遇,通过合资合作道路,迅速缩短了与世界汽车工业的差距;二是勇于创新实践,抓住了中国汽车工业快速成长的机遇,通过兼并重组资源整合,实现了跨越式的发展。由此,我们形成了一个共识,上汽牢牢抓住这两个机遇的关键在于,几代上汽人在发展中敢于实践、善于总结、勇于创新,特别是历任主要领导重视和创建了积极的发展理念,形成了企业文化的核心,并经过困境、顺境、逆境三种境遇的磨炼,发展形成了上汽文化的核心理念。

  2001年“入世”前,中国汽车工业“散、乱、差”,被喻为“三条大狗、三条小狗、一群野狗”。许多人担忧“入世”后中国汽车工业会有灭顶之灾。

  世纪之交的经济大事是中国要不要“入世”,“入世”后该怎么办?当时整个社会都在议论,“入世”到底是利大还是弊大?比较担心的有两件事:一是工业中,中国汽车工业是否会受到灭顶之灾,它能否挡住的冲击?二是对农业的忧虑。

  在上汽内部,我们展开了18个专题的大讨论,我们认为,关键是看我们有一个什么样的世界观和精神状态——奋发有为,就会利大于弊,挑战也会转化为机遇;无所作为,就会弊大于利,甚至会丧失我们参与全球竞争、加快发展自我的历史机遇。

  WTO是一把“双刃剑”,对上海汽车工业来说既是千载难逢的发展机遇,也是前所未有的严峻挑战。一是关税变化较大,五年内整车关税要降到25%,零部件从25%降到10%;二是进口配额将不断增加;三是服务贸易市场还要打开。同时,我们也感到有机遇,比如说有利于规范市场,有利于打破壁垒,有利于产业整合,有利于政企分开,也有利于扩大国际合作。

  当时国内有100多家整车厂,但整车年产销加起来也只有200多万辆,比世界上一个大的整车厂规模都要小。当时,形容国内汽车工业“散、乱、差”时有这样一句话,“汽车工业有三条大狗、三条小狗,还有一群野狗”,大狗是指一汽集团、东风集团,还有上汽集团。小狗是谁呢?北汽、天汽、广汽,俗称“三大三小”,这就是当时国内汽车工业发展格局。同志时任上海汽车领导小组组长,他曾告诫我们,“不是说你大,你就可以永远发展;不是小就没有发展;不管大小都要到市场上竞争,是狗就是狗”。我认为这段话讲得非常精辟。当时,国内汽车工业发展形势是“国内市场国际化、市场竞争白热化、消费需求个性化”,中国的消费者比外国消费者更挑剔,希望买质量好、舒适、宽大但价钱便宜的车,因为买车毕竟是大消费。

  因此,我们在思考:如何面对激烈竞争的世界?如何形成上汽的奋斗目标?如何确定实现目标的抓手?这对上汽领导班子是一个考验。

  我向GE公司的CEO杰克·韦尔奇请教靠什么管理企业,他说我就用“价值观”来统一大家的思想。回国后我也创立上汽的价值观,并用讲故事的形式来诠释其中的价值理念。

  2000年,中组部组织了一批高级管理人员去GE公司学习,我有幸作为研究班的第一批学员参加。GE创立于1896年,当时有30多个集团,员工有34万人,在100多个国家开展业务,GE一直保持10%以上的年增长,被称为“世界企业不倒翁”。在距纽约一小时车程的克劳顿村GE公司培训基地,我向杰克·韦尔奇请教靠什么管理GE这个企业“航空母舰”,他说用价值观来统一大家思想。GE价值观一共九条,印成名片大小,正面五条,反面四条,让每个人都可以放在口袋里,时刻牢记。在学习中,我用四句话归纳了GE的人才观:有德有才重用,有德无才可培养,无德有才不可重用,无德无才卷铺盖走人;对GE公司员工来说,最大的“德”就是信奉GE的价值观。

  回国后,我感到“他山之石可以攻玉”,上汽有80多家合资企业,其中40%以上的合作伙伴都是世界500强企业,与外方沟通,我们要讲他们能听得懂的话,即用世界性的文化理念来交流,而企业价值观是全球企业界普遍能够接受的话语体系。于是,我们提炼出了上汽的价值观:第一,满足用户需求,适应从计划经济转向市场经济,从卖方市场到买方市场;第二,提高创新能力,创新是公司可持续发展的原动力;第三,集成全球资源,“入世”了就应该用全球眼光站在世界汽车工业范围来考虑问题;第四,崇尚人本管理,要以人为本,充分调动每个员工的积极性。

  2001年,我们形成了“满足用户需求,提高创新能力,集成全球资源,崇尚人本管理”的上汽价值观,并用英文来表述这四句话,Satisfaction from customer,Advantage through innovation,Internationalization in operating,Concentration on people,每个句首字母汇成“SAIC”,这与我们公司的英文简称相一致。2004年,总视察上汽集团时,看到展板上写的上汽价值观,他听完我的介绍后说,这四句话讲得很好。得到总的肯定,我们很高兴。

  根据上汽价值观基本内涵的要求,我们将价值观融入到生产经营管理中,设计了相对应的“用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程”,并通过讲故事的形式加以诠释,让员工在喜闻乐见中认知并接受,让外方在沟通交流中听懂并理解。

  先讲用户满意工程。当时我讲了这样一个故事,通用旗下有个汽车品牌叫庞帝雅克,有一天公司总经理收到一封用户来信,用户说:我碰到了同一个问题,这是第二次写信给你:每当我买香草冰淇淋后,车子就发动不起来了。于是,总经理就派了一个工程师去调查,工程师跟随客户开车来到冰淇淋店,买了香草冰淇淋,车子果然就发动不起来了。第二、三天,他们尝试着买草莓冰淇淋和巧克力冰淇淋,车子都发动起来了。以后,再买香草冰淇淋,车子又发动不起来了。

  工程师想车子肯定不会跟冰淇淋口味有直接关系,于是就做统计,统计下来发觉买香草冰淇淋的时间要比买草莓、巧克力冰淇淋时间短一点。结果,他发现与车子蒸汽锁有关,也就是我们讲的热启动有关系,时间长可以散热,启动就没问题;但时间短,热启动就不行——问题终于找到了。

  这个故事是说碰到用户抱怨,不要说不可能——Impossible。我给它加了一个撇号,变成I’mpossible,就是说:满足用户需求是可能的,没有不可能。

  在改革创新的时候往往有很多议论,开始时部分人不理解,这是一个难点。为了在公司内营造创新氛围,我讲了父子卖驴的故事:父子俩到集市去卖驴。开始时,父亲坐在驴上,孩子牵驴,周围人议论父亲真不疼孩子;于是父亲让孩子坐上去,自己牵驴走,别人又说孩子真不孝顺;父亲听后也坐上去了,周围人又说驴那么瘦,父子俩真狠心;两人就都不坐了,一起牵着驴走,边上人马上说这么傻,有驴不骑;整整折腾了一天……结果他们是扛着驴进集市的。

  这说明什么?说明在对外开放过程中,“引进来”和“走出去”都会有这样或那样的议论,而认准了的事坚持做下去是难能可贵的。

  我们讲整合全球资源时也讲了一个故事,引用徐根宝当申花队主教练时提出来的“抢逼围”概念,他要求自己的队员在球场上实施这一战术,这如同我们汽车工业,应该到世界市场上去,不能在国内猴子称大王。“抢”就是抢占国内市场份额,抢占国内配套;“逼”就是逼企业走出去,做大汽车售后服务市场;“围”就是围绕整车企业,进入国外原厂配套市场。

  在全球化经营工作中,零部件企业要朝着“中性化、零极化、全球化”的方向发展,提高零部件企业的竞争能力。

  我们崇尚人本管理,以人为本,怎么调动大家的积极性呢?我当时讲了拼地图的故事。一个美国牧师周末在家想第二天的布道题目,越想越着急,在书架上随意翻书时翻出来一张世界地图,心烦就撕下来、揉碎了扔进纸篓里。此时,他的孩子吵着要到游乐场玩,牧师敷衍说,你能够把撕碎的地图拼起来,我就带你出去。没想到十分钟后,这张世界地图拼起来了。父亲感到很奇怪,问儿子是怎么拼起来的?小孩说,实际上我拼的时候看到地图反面画着一个人,把人拼对了,地图就有了。牧师悟出一个道理:把人拼对了,世界地图就拼对了。再衍生一下就是“人对了,世界就对了”。

  在现实生活中,客观的世界是万变的,不要去抱怨,关键是人要有正确的世界观,人对了,世界就对了。也就是说,我们要以人为本,调动每个人的积极性,发挥主观能动性。由此我们提出了“以精彩的事业吸引人,以艰苦的工作锻炼人,以有效的学习培养人,以合理的制度激励人,以真挚的情感留住人”的人本管理理念。

  我们制定了从2002年到2007年“年产汽车100万辆、自主品牌5万辆、跻身世界500强”的三大战略目标,这些目标在当时,大家普遍认为是不可能的。在上汽文化理念推动下,我们抓住了2003年、2004年中国汽车工业井喷发展的机会,整车产销大幅提升,2004年上汽作为中国完全竞争性的企业代表和第一家地方性企业,首次进入了世界500强,排名第461位,《财富》杂志的主编专门写了一个按语:“在听取上汽PPT介绍时,最后一页的内容让我最为吃惊,这一页上有一个图表,绘制了上汽如何努力缩小与《财富》500强之间的差距”。到2007年,上汽三大战略目标中的其他两项也提前和超额完成了。

  进入世界500强后,我们企业有了很大的发展,但靠什么来保持优势?当时,有一本书《从优秀到卓越》很流行,它对世界500强企业进行了调查研究:从1965年到1995年30年间进入世界500强的1400多个企业当中,认为11家企业可以评为卓越,其他仅是优秀。我提出了一个观点,优秀是卓越的大敌。纵观这11家企业,他们的企业有两个共同点,一是平和而执着、谦逊而无畏;二是遇到成绩时看窗外,遇到问题时看镜子。这对我们有很好的启示作用,我们必须正确对待发展成果。

  2007年上汽整车已达到169万辆,连续三年保持全国第一。从当时产业形势来看,世界汽车巨头全面进入中国建立合资企业,经营环境风险加大,遇到了原材料、能源的问题;从国内市场看,产能过剩、产品降价依然持续,产品同质化趋势加剧,市场竞争十分激烈;从上汽发展看,保持领先优势的压力很大,同时在自主品牌、节能减排上还需要自我加压。

  在完成年产百万辆、自主品牌5万辆、进入世界500强这三大目标以后,我们认为上汽的发展步伐不能停、员工士气不能降,必须要通过制定上汽长远的奋斗目标,来统一思想、振奋精神、鼓舞斗志、凝聚力量。2007年,我们提炼出“为了用户满意,为了股东利益,为了社会和谐,上汽要建设成为品牌卓越,员工优秀,具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团”的上汽发展愿景。简述是“三为两力、造车育人”,为让大家牢记,我们还谱成歌曲,叫《上汽愿景之歌》,每次开大会都唱。

  我们用上汽愿景聚焦“十一五”发展目标,着力到2010年实现整车产销规模达200万辆,完善在全国的生产布局;年产自主品牌汽车60万辆,形成自主开发经营体系;出口和海外收入50亿美元,实现国际经营新的突破。上汽进入了合资合作与自主品牌并举的发展阶段,这就是自我加压,发挥文化的驱动力量。

  上汽现有88家合资企业,而且40%以上的合作伙伴都是世界500强企业,在深化合资合作的过程中,我们用合作理念化解各类矛盾。比如在筹建上海通用时,有两个后墙不倒的目标:两年不到要出车,国产化率要达到40%,时间非常紧迫,中外双方还经常争吵。当时我担任上海通用的首任总经理,如果不改变现状的话,工作受阻则目标肯定完不成。1998年初,在上海通用召开董事会期间,我住在底特律的旅馆里,到了深夜还睡不着觉,一方面是因为时差问题;另一方面是工作压力迫使自己必须思考。我想因为制度不一样,文化教育不一样,生活习惯不一样,而且通用员工本身就是世界各地来的人,在一起我们等于小的联合国。碰到问题往往容易各自考虑母公司的利益,所以会常常争吵,但要如何使合作双方理念统一?我利用中国五千年的文化优势想了四条:学习理解、以合资企业利益为重、规范行为、灵活务实,每条有三点共十二点。为了便于和美国人沟通,就用S当头的英文来体现,Study、Sino-foreign JVs’interests go first、Standardization、Spring,简称为4S合作理念。

  最关键的一条是以合资企业利益为重。当时我的思想斗争也很激烈,因为我们平常讲的是,以人民的利益、国家的利益、党的利益为重,突然提出以合资企业利益为重,会不会有问题?但我想,合资企业没搞好,企业利益、国家利益都没有了;国家利益没有了,哪有人民利益;人民利益都没有了,还讲什么党的利益,我们改革开放的政策怎么会成功?所以,我想通了,胆子就大了,只要合资企业搞好了,我们中方利益是50%,国家的利益就有了基础,人民利益就有了保证,党的利益也在其中了。我想这是一把尺子,碰到任何问题、任何矛盾用这把尺子去衡量,即是不是对合资企业有利,而不是对哪一方有利。

  4S合作理念一提出就得到了外方的赞同,也充分体现了中国企业在党的改革开放政策指引下,融入世界、合作共赢的胸怀。在合资合作中,我们讲,长期合作不等同于单笔交易,因为单笔交易只考虑单方面利益,是一锤子买卖;而长期合作要考虑双方利益,要实现双赢。合资经营不等同于合资谈判,因为合资谈判时大家面对面,针锋相对,而合资经营要手拉手,坐在同一条船上。这些都是非常重要的合资企业文化理念。我曾和外商讲了天堂和地狱的故事。有人跟上帝讨论天堂和地狱,上帝把他带到一个宽敞的房间,看到一群人围着一锅鲜汤,每个人都拿了一个很长的勺子只顾自己吃,但是这个勺子太长了,够不到自己的嘴,每个人都瘦骨嶙峋,上帝说这就是地狱;上帝又带他到另外的地方去,看到的场景是一样的,但每个人都吃得胖胖的,还唱着幸福歌,因为大家都能够舀了汤喂对方。我们的合作,特别是长期合作就要像天堂的画面,体现合作共赢,也是我们说的和谐社会,建设和谐社会需要大家互相帮助、付出爱,我认为这个理念非常重要。

  随着企业发展,上汽进入了合资合作与自主品牌并举的新阶段。中方搞自主品牌外方就会有想法,这也很自然。针对这种情况,我们提出四条道路:一是依靠自身力量自主发展;二是收购国外企业合作生产;三是深化战略合作合资生产;四是合资企业创建自主品牌。同时,还提出“三不一用”原则:不完全依赖对方,不排斥外方参与,不违反知识产权,充分利用世界资源。这样外方就没有理由反对中方搞自主品牌。

  在上汽自主品牌建设中,我们也碰到这样一件事情。上汽买了英国罗孚公司的知识产权“软件”,南汽买了它的“硬件”。我们搞荣威品牌,南汽搞MG品牌,两家老是斗来斗去。2007年3月,我收到了南京法院寄给我的一张传票,请上汽的法人代表胡茂元出庭。传票上写,南汽诉称它的五个零部件产品没有侵犯上汽荣威品牌的知识产权。而实际上,我们并没有提出南汽侵犯知识产权。于是我请教律师,律师说像这样也可以打官司。我想两家老是斗来斗去不是办法,“本是同根生,相煎何太急”。

  在过去,我们曾经有过两次合作机会,由于种种原因没有成功。我想大家都地处长三角,都是国资企业,都在研发中高端自主品牌,能否联合起来为长三角地区的经济联动发展做一个表率,为中国汽车工业联合发展作一个表率?于是,我打电话找南汽王浩良董事长,问他知不知南汽和上汽打官司的事情,他说不知道。我心里清楚,打官司的事他肯定是知道的,但既然他否认了就表明还有回旋的余地。我又和他分析了各自的优势和劣势,讲我们国企是不是可以联合。当时,他面临的困难更多一点,他回答说可以的。2007年4月20日晚上,在上海国际汽车展期间,我们坐下来谈判,就定下了合作格局。12月26日双方正式签约,上海市、江苏省的领导和国家发改委等部委的领导出席了,副总理也出席了,表明了中央政府和地方政府的支持。我们提出全面合作、融为一家,并通过“统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销”的工作举措,加快上汽与南汽融合发展,取得了阶段性成果。现在,我们的自主品牌发展变顺了,原南亚基地发展变活了,商用车业务发展变快了,零部件业务发展变广了。两年多来,南汽没有一个人下岗,还增加了1300多个就业岗位;没有一个人,员工的信心更足了;原南汽投资者分了红、有了回报,当地政府增加了利税收入;上汽的发展也加快了。

  金融危机时刻,市领导语重心长的一句“拜托了”,激发了上汽13万员工的斗志,交出年产销整车272万辆的成绩单

  2008年国际金融危机来临,世界汽车巨头的日子都不好过,我们上汽怎么办?2008年四季度,中国汽车市场增幅创下了新世纪以来最低点,我不断接到上海市委市政府领导的电话,询问汽车工业现在怎么样了,上汽有什么问题吗,并语重心长说了“拜托了”三个字。我在汇报情况时说,我们会碰到困难,但流动资金绝对没有问题,我们要想办法克服困难。我们当时讲练内功,汲取文化的力量,我把“拜托了”的故事和压力传递给上汽13万员工。2008年11月22日,总理风尘仆仆来到我们自主品牌基地视察,听完汇报后,我说这次金融危机会持续一段时间,他问我,依你看大概要多长时间?我说,我跟国际汽车巨头交流时,他们都说至少两年以上;我们要有较长时间的应对,还要发扬“过冬天、不畏寒,渡时艰、迎春来”的特殊精神。总理说,好!要有信心。这给了我们极大的鼓舞。

  2009年,国家通过调研制定了汽车产业调整和振兴规划,为我们整个汽车工业指明了发展的方向。我们看到三个机遇:抓住购置税减半带来的小排量车结构性调整机遇;抓住开展“汽车下乡”带来的区域性市场增长机遇;抓住国家投资基础设施带来的商用车产品发展机遇。另一方面,我们深挖潜力,拓展三、四级城市的消费市场;开发新品,满足中小城市和农村市场需求;优化体系,完善整车售后服务网点的布局。就这样,我们采取的措施取得了很好的成效,去年上汽整车销售达到了272万辆,成为国内首家年销量突破200万辆的汽车大集团,上汽首次进入全球整车企业销量前十名,世界500强排名前移14位,位居第359位。上汽没有辜负上海领导的重托!上汽没有辜负上海人民的期望!

  上汽的实践表明,积极先进的企业文化,促进了企业生产力的进步与发展。在企业文化的建设过程中我们要不断实践、吸收、总结、创新,然后来调动和发挥职工的积极性,提升企业的核心竞争力,增强企业的生命力。

  在上汽发展实践中,我们体会到,企业发展要有广度,敢为人先,规模化发展,体现上海海纳百川的城市精神;发展要有深度,精益求精,集约化发展,体现上海追求卓越的城市精神;发展要有风度,合作共赢,全球化发展,体现上海开明睿智的城市精神;发展要有气度,自主创新,差异化发展,体现上海大气谦和的城市精神。

  在上汽文化建设中,我们深刻体会到,一定要牢固树立发展的核心价值观,这个核心价值观不能是随意变的,但是我们要通过载体和抓手的不断创新来形成贯穿发展的文化力量。今年,上汽提出“聚力发展上水平、聚焦转变调结构、聚首世博促和谐”的“三聚”主题活动,我们要突破整车300万辆的新目标,并实现自主品牌翻一番。

  最后,我想讲一个故事来结束我的演讲。著名航海家哥伦布发现了世界新——美洲。在一次庆功宴会上,很多贵族议论纷纷,声音很多。哥伦布也不争辩,他走到餐桌前,拿起一个生鸡蛋,说:谁能够把这个鸡蛋竖起来?那些唧唧喳喳的人跃跃而试,但没有一个成功。哥伦布拿起这个鸡蛋看也不看,往台子上轻轻的一磕,蛋壳破了,但鸡蛋竖起来了。其他人说这没啥稀奇的。哥伦布说:你们这些聪明人为什么在我之前没有想到这个办法?这就是我们讲的,在今后的发展过程当中,企业文化的建设当中,都要不断解放思想、勇于创新,这就叫不破不立。

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